Planejamento Estratégico
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Para compreender o
planejamento estratégico, é importante considerar a noção de níveis
organizacionais, segundo a qual toda organização pode ser visualizada em três
níveis hierárquicos: estratégico, responsável pelas decisões mais importantes e
de longo prazo; tático, responsável pela gerência e decisões de médio prazo; e
operacional, responsável pelas tarefas rotineiras de curto prazo.
Alguns autores consideram que
o termo “administração estratégica” é mais amplo, uma vez que inclui a
participação efetiva de todos os níveis organizacionais (estratégico, tático e
operacional), ao passo que o “planejamento estratégico” inclui somente o nível estratégico
(BATEMAN; SNELL, 2009). Predomina nos textos acadêmicos, no entanto, o uso dos
termos como sinônimos.
Outra noção importante é a de
existência de, no mínimo, três ambientes organizacionais: I) o ambiente
interno, composto pelos elementos passíveis de controle da organização, tais
como processos produtivos e colaboradores; II) o ambiente relacional, composto
por elementos não controlados pela organização, mas que se relacionam
diretamente como ela, como clientes, fornecedores e concorrentes; III) e o
ambiente externo, composto por elementos não controlados pela organização e que
a influenciam indiretamente, como macroeconomia e política.
O planejamento estratégico
surge então a partir do aprimoramento do planejamento tradicional, o qual
voltado para aplicação da Administração Científica, visando o aumento da
eficiência produtiva no ambiente interno, em um cenário externo relativamente
previsível. Com a evolução do pensamento administrativo, avanço da globalização
e da tecnologia, os ambientes relacional e externo ganharam relevância, sendo
cada vez mais necessário incluir variáveis como comportamento dos clientes,
fornecedores, macroeconomia e política, entre outras ao planejamento
organizacional.
Embora a estratégia, de
origem epistemológica na Grécia antiga, seja usada desde os primórdios, a
exemplo da obra “A arte da guerra” de Sun Tzu, sua aplicação científica ao
planejamento difundiu-se na década de 1960, sobre influência da Administração
Neoclássica, bem como das teorias Sistêmica e Contingencial (CHIAVENATO, 2020).
Nesse sentido se alinha a Chamada Teoria do Jogos, que considera que toda
organização possui um conjunto de alternativas, cuja mais viável dependerá da
atuação de elementos dos ambientes relacional e externo (concorrentes,
parceiros, governo, etc.). A estratégia, no entanto, pode ser visualizada e
aplicada de diferentes formas, dando origem às chamadas escolas da estratégia
(MITZIMBERG, 2009).
Dessa forma, o processo de
planejamento estratégico envolve um conjunto de etapas cujas sequências não são
consensuais na literatura (CHIAVENATO, 2020; OLIVEIRA, 2018), porém é possível
considerar algumas que quase sempre estão presentes: I) Definição das
orientações estratégicas; II) análise do ambiente relacional e externo; III)
análise do ambiente interno; IV) definição de estratégias.
A definição das orientações
estratégicas inclui a missão, a visão, as diretrizes e os objetivos
estratégicos. A missão é a razão de ser da organização, enquanto a visão é a
sua perspectiva de futuro. Ambas são declarações oficiais que norteiam a
organização. As diretrizes são premissas que desencadeiam os objetivos
estratégicos, definidos pela alta administração e essenciais para o sucesso
dela ao longo prazo. Conforme Falconi (2013), diretrizes e objetivos
estratégicos podem ser decompostos em objetivos táticos e operacionais, e
esses, por sua vez, se decompõem em metas, consideradas como etapas para
alcance dos objetivos. Numa partida de futebol, por exemplo, pode-se definir
como objetivo ganhar o jogo, ao passo que a meta é fazer gol. Nesse exemplo,
percebe-se duas premissas: 1. É possível cumprir a meta (fazer gol) e não o
objetivo (perder por 2x1); 2. Não é possível alcançar o objetivo sem cumprir a
meta (o máximo que se chega é ao 0x0).
A análise do ambiente
relacional tem como elemento central o mercado de atuação da empresa, sobretudo
no que tange a análise dos seus segmentos e tendências. O relatório gerencial
de 2019 empresa Cogna, por exemplo, considera, para o mercado educacional, os seguintes
seguimentos: educação básica, educação superior presencial e educação superior
à Distância (EaD). As tendências de longo prazo (mais de 10 anos) mostram:
redução do total de matrículas na educação básica, mas com crescimento nas
redes privadas; aumento do número de matrículas no ensino superior, tanto na
rede pública como privada; aumento vertiginoso de matrículas no ensino superior
Ead, principalmente na rede privada (COGNA, 2019). Essa última tendência foi
potencializa com a pandemia. Em todos os segmentos as tendências são positivas,
o que se traduz em um cenário positivo à empresa.
Nem sempre o ambiente
relacional positivo indica que a empresa terá bons resultados: nos últimos
cinco anos as ações da COGNA na bolsa de valores tiveram queda vertiginosa. Ao
passo é que possível empresas se readaptarem em ambiente externo desfavorável,
a exemplo do Circo do Soleil que reinventou o conceito de circo na década de
1980 (BATEMAN, SNEL, 2009). Uma técnica importante para análise das ameaças do
ambiente relacional são as Forças de Porter, que incluem: novos entrantes,
concorrentes, substitutos, barganha dos fornecedores e barganha dos compradores
(OLIVEIRA, 2018).
O mercado é bastante
influenciado pelo ambiente externo, incluindo aspectos socioculturais, econômicos
e políticos. No caso da Cogna, pode-se exemplificar: atualmente o brasileiro
médio tem menos filhos do que há 30 anos, contribuindo para redução das
matrículas totais na educação básica, embora o percentual de pessoas que
matriculem seus filhos na rede privada venha aumentando; a crise econômica recente, em virtude da
pandemia, fez com que reduzisse o número de matrículas e consequentemente a
receita das empresas; os gastos governamentais em políticas públicas que foram
favoráveis a empresa no passado, como o FIES, reduziram nos últimos anos
(DANTAS et al., 2023).
A análise do ambiente interno
é composta por elementos como governança corporativa, gestão de pessoas,
estrutura organizacional e finanças. A governança corporativa corresponde a
gestão dos conflitos entre as partes envolvidas (stakeholders) de uma
organização. A gestão de pessoas é implementada a partir de 6 processos:
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar. A
estrutura organizacional consiste na organização da empresa, podendo ser de
diversos tipos como funcional, linha e/ou liha-staff (CHIAVENATO, 2020). As
finanças da organização são essenciais para uma boa análise, devendo-se pautar
tanto em dados históricos e atuais disponíveis em relatório que seguem o regime
de competência (Balanço Patrimonial e Demonstrações do Resultado do Exercício)
e de caixa (Fluxo de Caixa FC). Esses dados darão embasamento para a estimativa
das gerações de caixa futuras das empresas, importantes para definição de
estratégias, análise de viabilidade de projetos e atração de investidores
(GITMAN, 2009).
Uma excelente ferramenta de
sintetização das análises do ambiente interno e externo é a Matriz SWOT, que
considera quatro variáveis: 1. Strenght – Forças do ambiente interno; 2.
Weakness – fraquezas do ambiente interno; 3. Oportunities – oportunidades do
ambiente externo; 4. Threats – ameaças do ambiente externo. Com base nesse
diagnóstico organizacional, parte-se para etapa seguinte é que a definição de
estratégias. No setor privado, por exemplo, existem as estratégias empresariais
(verticalização, concentração, diversificação concêntrica e diversificação por
conglomerados) e estratégias de negócios (baixo custo e qualidade). Cabe a alta
administração definir, primeiramente, qual a mais adequada e depois documentar
no plano estratégico de ação da organização. Por fim, vale destacar que nada
adianta realizar o planejamento estratégico se não o colocar em prática. Nesse
sentido, o plano estratégico é um instrumento de gestão aprimorado constantemente
à medida em que a organização de desenvolve. Quando todos os níveis
organizacionais participam do processo de elaboração do plano estratégico, sua
execução tende a ser melhor (BATEMAN; SNELL, 2009).
Dessa forma, conclui-se que,
no atual contexto de incertezas do mundo globalizado, o planejamento
estratégico é essencial para o sucesso das organizações. Através dele, a
organização pode identificar seus pontos fortes e fracos, bem como definir seus
objetivos e as estratégias para alcançá-los. É importante ressaltar que o
processo de planejamento estratégico não deve ser visto como algo estático, mas
sim como um processo contínuo de análise e ajuste das estratégias, de forma a
garantir a adaptação da organização às mudanças do ambiente externo e interno.
Referências
ALMEIDA, M. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento
de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. São Paulo: Atlas,
2001.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração:
novo cenário competitivo. Tradução Bazán Tecnologia e Linguística Ltda. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, D. Estratégia empresarial e vantagem competitiva:
como estabelecer, implementar e avaliar. 3ed. São Paulo: Atlas, 2001.
FALCONI, V. Gerenciamento
pelas diretrizes. 5 ed. São Paulo: Falconi, 2013.
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